Bí kíp GIỮ CHÂN nhân kiệt

Nguồn tham khảo: form quản trị viên chức

Các chuyên viên viên chức thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin nghỉ việc của viên chức. Có người tìm cách lôi kéo viên chức ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal rầm rĩ với kẻ định 'bỏ ngũ'.
Nhưng trong đại phần nhiều trường hợp, hồ hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai trái: Họ coi việc rời bỏ của viên chức như một sự làm phản và hành xử với kẻ 'đào ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.
Nếu như các chuyên viên nhân viên biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được viên chức. Dưới đây là một số kinh nghiệm dành cho các ông chủ tổ chức, các chuyên viên nhân viên.
1/ Thu thập thông tin
trước hết bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt nguyên cớ mất việc của viên chức cũng như xem quyết định của họ "đanh thép" đến mức nào. Bởi đôi khi, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là nguyên nhân khiến nhân viên muốn dứt áo rời bỏ. Cũng có thể đó là lòng tự tôn đôi khi quá cao của viên chức khi họ cho rằng họ không được đánh giá đúng mức.
Theo các chuyên viên tư vấn, trong những trường hợp này, lãnh đạo nên tìm cách chuyện trò với cá nhân xin nghỉ việc. Cuộc chuyện trò phải khôn xiết tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất tĩnh tâm, kể cả trong trường hợp nhân viên của mình sai.
Nếu nhân viên của bạn tỏ ý đo đắn, hãy tìm cách "tấn công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn khăng khăng. Đừng nên để các nhân sự khác trong tổ chức nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm viên chức để cầu lợi.
2/ Đôi bên cùng có lợi
Theo các nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'đảo ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng mai sau của họ cũng là mối quan hoài của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo rời đi để hiểu họ hơn. Nhân viên nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, minh mẫn nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở doanh nghiệp những gì để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó lần chần trong thỏa thuận này, bạn cũng nên cương trực nói ra.
3/ công tác và các mối quan hệ riêng
Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng lao động, tổ chức có nguy cơ mất đi một nhân viên tài năng, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sinh sản bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng tính trước một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một viên chức thành thạo việc.
4/ Suy xét vấn đề dưới nhiều giác độ
giả dụ bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc chuyện trò và lấy lại bình tĩnh. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề phát sinh trong quan hệ cần lao phải được suy xét logic dưới nhiều góc độ.
Đối với những người quyết dứt áo rời bỏ, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhõm và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời kì qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.
5/ Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền
Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người viên chức vẫn còn rất hiềm nghi về quyết định xin mất việc của mình. Và các ông chủ có thể tận dụng thời cơ này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc rời bỏ nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro. Ngoài ra, cũng đừng vội yêu cầu tăng lương bởi người lao động rời bỏ chưa hẳn là đã do nguyên cớ tiền bạc.
Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực viên chức nảy sinh chỉ vì những nguyên nhân cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan hoài đến những yêu cầu, ý kiến hay những đóng góp của viên chức, không quan tâm kiến lập bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp, không để ý quan hoài đến đời sống riêng tây của viên chức.
Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi đổi thay của nhân sự dưới quyền và hiểu được tâm tình ước muốn của họ. Việc quan hoài đến nhân viên của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.
Tổng thể, nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của đơn vị.

Read More

“Lương 50 triệu nhưng mừng tuổi chỉ 20 ngàn”

“Lương 50 triệu nhưng mừng tuổi chỉ 20 ngàn”

Tết năm nào cũng nghe mọi người ca cẩm chuyện tiền bạc mở hàng. Cá nhân tôi thấy tục lì xì càng ngày càng bị biến tướng, vật chất hóa một cách tầm thường mới khiến mọi người than vãn nhiều đến vậy.

Thiên lí tết là gì? Là chỉ cần một tẹo tiền đựng trong phong bao đỏ với ý nghĩa mong người nhận gặp nhiều may mắn. Còn nhớ ngày tôi còn bé, ông nội thường mừng anh em tôi những đồng xu có khi toàn tiền cổ. Nhưng thật sự đứa nào cũng hào hứng vô cùng, đem ra khoe với nhau rồi lấy để làm trò chơi. Sau đó lại mang về nhà giữ cẩn thận như người biết suy nghĩ giữ vàng vậy.

Ngày đó tiền thiên lí với trẻ mỏ là niềm vui, sự phấn khởi thực thụ. Còn nghĩ thời bây giờ mà chán nản, tết đi đến đâu cũng gặp cảnh con trẻ xé bao mừng tuổi vứt toẹt đi. Với chúng cái thứ bao màu đỏ sặc sỡ đó đã không quan yếu bằng thứ đựng bên trong. Tôi đến nhiều nhà còn chứng kiến cảnh trẻ thơ đòi tiền thiên lí hoặc tỏ thái độ ngay trước mặt khách khi không vừa ý với số tiền nhận được.

Trẻ em đã vậy, đến người biết suy nghĩ cũng biến tục lệ mang ý nghĩa tốt đẹp này thành gánh nặng cho mình. Muốn được tiếng oai, sợ họ hàng dè bỉu nên cứ tự mình tăng dần số tiền mở hàng theo mỗi năm, coi tiền mở hàng như giá trị hàng hóa vậy.



Bản thân tôi, dù có công tác trên cả tốt, có địa vị xã hội nhưng tôi chưa một lần nào a dua theo trần thế. Tiền lương dù có tăng theo cấp số nhân thì tiền mở hàng của tôi vẫn giữ nguyên giá trị độc nhất vô nhị, nếu có tăng cũng chỉ một tí gọi là.

Các cháu chắt họ hàng cả bên nội lẫn bên ngoại nhà tôi rất đông, nhưng với đứa nào tôi cũng chỉ mừng hai tờ mười nghìn màu đỏ. Mấy năm về trước còn mừng có 5 nghìn và 10 nghìn đồng thôi. Tôi biết người ta dèm pha sau lưng tôi nhiều lắm, nào là giàu mà ki bo…thế nọ thế kia. Nhưng đến khi nhà họ có công có việc, tôi sẵn sàng viện trợ kể cả hàng trăm triệu. Dần dần họ tự hiểu tôi không phải một kẻ như thế.

Tôi cũng nói thẳng với anh em họ hàng của mình, rằng mình là người lớn thì phải gương mẫu. Những cái gì nó thuộc về truyền thống thì hãy cố giữ cho nó tốt đẹp để con cháu còn học theo. Tiền mở hàng ngày tết nhiều hay ít nó không miêu tả mình là người như thế nào, cũng như tôi thiên lí ít nhưng không có tức là tôi kiệt sỉn. Quan yếu là những ngày thường chúng ta đối xử quan tâm nhau như thế nào, còn việc người trưởng thành quá coi trọng chuyện tiền nong mở hàng thì chỉ khiến làm hư bọn trẻ mỏ mà thôi.

Cũng may tôi là người có ngôn ngữ trong họ, mọi người thân tôi ai nấy nghe cũng đều gật gù cho là phải. Thế nên không cần biết trần gian chạy đua nhau tiền mở hàng to nhỏ thế nào, họ nhà tôi vẫn giữ nguyên được nét văn hóa truyền thống của tục mừng tuổi ngày tết. Con trẻ nhận được phong bao chúng không bao giờ bóc ra luôn, mà cứ cầm trên tay nhắm nhía, tỏ vẻ rất thích thú.

Tiện thể đây chuyện trò mấy bạn hay kêu ca, Cả nhà đừng quan hoài người khác nói gì hay nghĩ gì. Mình nghĩ sao thì hãy cứ làm vậy. Ai chê ai cười Anh chị, kể cả bố mẹ chồng, cứ bảo thẳng họ “là đồ mất gốc”, về tìm hiểu lại xem tục mừng tuổi nó có ý nghĩa gì. Không thì cho họ xem bài san sẻ của tôi và bảo với họ rằng, đến lương 50 triệu mà người ta vẫn còn mừng tuổi có 20 ngàn đấy.

Mạnh Kiên (Thái Nguyên)
Cheklist để có buổi kiểm tra nhân viên hoàn hảo
Đánh giá nhân viên là hoạt động được xem là khó khăn nhất của tất cả các CPO trên toàn cầu. Việc kiểm tra không chỉ là sức ép của các giám đốc   viên chức   hay trưởng phòng, bộ phận mà ngay cả nhân viên họ cũng rất sức ép, chẳng ai muốn nghe những điều mình chưa làm được trong thời gian qua cả.
Trên thực tiễn, có bao lăm giám đốc có đủ thời gian và sự tận tường để thu thập tất cả những chứng cứ trong suốt 1 thời gian dài chỉ để chuẩn bị cho kiểm tra, thêm vào đó, đầu ra của hoạt động đánh giá không phản chiếu đúng đề nghị công việc hoặc yêu cầu đầu vào chưa chuẩn thì làm sao có thể kiểm tra đầu ra?
Mục tiêu vô thượng của kiểm tra nhân sự không phải là chỉ trích hay phê bình viên chức mà là thời cơ để cùng luận bàn nhằm phát triển nhân viên và phát triển tổ chức, là thời cơ để bạn đặt lại trọng điểm bạn muốn cái gì đối với viên chức mình.
Các bước dưới đây sẽ giúp bạn thực hiện một cuộc đánh giá hoàn hảo, giảm bớt áp lực và có những bước đi cụ thể để đạt được mục đích đánh giá.
1. Chuẩn bị và hoạch định cho buổi đánh giá
Càng nhiều sự chuẩn bị nghiêm chỉnh từ đầu đến cuối sẽ cải tiến đáng kể hiệu quả của tiến trình đánh giá. Trên thực tiễn, các nhà quản lý có thể cảm giác quy trình đánh giá này mất quá nhiều thời gian nhưng một khi bạn đã chuẩn bị và hoạch định tốt cho buổi đánh giá thì công tác kiểm tra thực tế của bạn sẽ diễn ra rất nhàn.
Những chuẩn bị của người đánh giá bao gồm:
   Xác định mục đích và trách nhiệm công tác của người được đánh giá.
   Xác định các chỉ tiêu đã phân công trong kỳ, các chỉ tiêu có thể đo lường được.
   Xác định mức độ quan trọng và thứ tự ưu tiên của các mục đích.
   Xác định tiêu chuẩn kiểm tra của từng chỉ tiêu.
   Chuẩn bị các chứng cứ và luận chứng.
   Đàm luận trước với những người thúc đẩy đến người kiểm tra (phương pháp đánh giá 360 độ)
   Chuẩn bị các phương án   huấn luyện   và phát triển nếu người được đánh giá chưa đạt yêu cầu.
2. Các bước thực hành kiểm tra:
   Đàm đạo trước về kế hoạch kiểm tra và hẹn thời điểm đánh giá với người được kiểm tra
   Người được kiểm tra tự đánh giá trước công việc của mình qua bảng kiểm tra.
   Thiết lập nơi bàn thảo riêng tây, thoải mái
   nhân sự cho quan điểm về việc đạt được hay chưa đạt được mục tiêu và lý do
   bàn thảo và đánh giá đồng ý hay không đồng ý dựa trên ý kiến mục đích công tác.
   Thống nhất ý kiến. Việc này là khó nhất trong quá trình kiểm tra. Quan điểm phải khách quan và dựa vào mục đích công việc.
   Gợi mở nội dung định hướng và phát triển để nhân viên tự xây dựng kế hoạch phát triển cho chính mình.
   Thống nhất các kế hoạch phát triển cho viên chức.
   Xác định mục đích cho kỳ kiểm tra tới
   thảo luận thật rõ ràng về đề xuất đối với mục tiêu. Cần thiết cần có xác nhận giữa nhân sự và người quản lý.
3. Phát triển nhân sự và tái theo dõi kiểm tra
   Chuyển kết quả kiểm tra về   phòng nhân sự
   Chuyển kế hoạch phát triển về phòng ban đào tạo
   Nhận kế hoạch huấn luyện chi tiết từ bộ phận huấn luyện
   Theo dõi việc khai triển huấn luyện và phát triển nhân viên.
Với checklist trên, hy vọng Anh chị sẽ không bị thiếu sót và chủ động trong quá trình kiểm tra viên chức đầy khó khăn này.
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Read More

Bình đẳng tuyển dụng tuấn kiệt

Bình đẳng tuyển dụng tuấn kiệt

(Dân trí) - đàm luận với phóng viên tiên phong về trọng dụng nhân kiệt, Giáo sư Phùng Hồ Hải – Viện Toán học – Viện Hàn lâm khoa học Việt Nam nêu ra những vấn đề chủ chốt về nguồn nhân lực Việt Nam bây giờ.



Giáo sư Phùng Hồ Hải đưa thông tin, giới trẻ có nhiều điều kiện để du học, nhưng chỉ lo là không đáp ứng được đề nghị. Trong điều kiện hiện nay, nhiều trường, viện liên hệ được với các cơ sở ở nước ngoài, nhận được nhiều suất học bổng, nhưng không có người để cử đi. Nói cụ thể hơn, sinh viên Việt Nam không đáp ứng được tiêu chuẩn đầu vào nên không được nhận.

Không chỉ ở Viện Toán học, nhiều trường đại học trong nước có quan hệ quốc tế tốt, nhận được nhiều suất học bổng, nhưng tìm người cử đi học không có, ngay cả tiêu chuẩn tiếng Anh cũng đã bị “loại từ vòng gửi xe”. Nói như Giáo sư Hải: “Chúng ta đang thiếu người cử đi học chứ không thiếu chỗ học… Có thể nói chất lượng huấn luyện đại học Việt Nam rất đáng báo động”.

Có một thực tại mà chúng ta phải đối diện, đó là Việt Nam đào tạo ra nhiều cử nhân, kỹ sư, thạc sĩ, tấn sĩ, nhưng người giỏi rất ít. Số lượng công trình ban bố quốc tế của các nhà khoa học Việt Nam quá ít, chưa kể là khả năng vận dụng vào thực tại sinh sản rất thấp. Với năng lực khoa học như hiện thời, Việt Nam chưa thể nói đến phát triển bắt kịp với các nước trong khu vực.

Khi mà người giỏi khan hi hữu như vậy thì cần phải có chính sách thu hút và sử dụng tài năng đúng đắn, hiệu quả. Người giỏi ít, nhưng lại không được trọng dụng, mà thay vào đó là những người kém năng lực thì đó là một sự lãng phí tổn rất lớn. Giáo sư Hải nói một điều đã cũ nhưng vẫn phải nhắc lại vì nó vẫn nóng hổi thời sự: “quốc gia cứ dành cho những người giỏi những vị trí ăn nhập, đãi ngộ xứng đáng, tất yếu sẽ có những người thực sự giỏi cử vào các vị trí đó”.

Người giỏi luôn mong muốn “có đất dụng võ”, nhưng từ trước đến nay, cách tuyển dụng nhân viên chưa dựa trên tiêu chí “trọng dụng nhân tài” thực thụ. Có rất nhiều bộ lọc để bổ nhậm một cán bộ, nhưng vẫn còn có nhiều người bất tài chen vào được những vị trí then chốt. Hậu quả là chúng ta vẫn là một nước nghèo, một quốc gia đang phát triển phải chờ đợi sự trợ giúp của các nước khác, phải sử dụng sản phẩm trí óc của các nước tiên tiến.

Để đổi thay cách tuyển dụng cán bộ, Bộ liên lạc Vận chuyển vận đột phá bằng cách tổ chức thi tuyển để chọn lãnh đạo các cơ quan của bộ. Mới đây, lần đầu tiên sư cha chức thi tuyển lãnh đạo đơn vị nhà nước. Thi tuyển công khai, sáng tỏ mới mong tìm ra được người giỏi.

Đồng đẳng trong tuyển dụng người tài là điều cốt yếu để xây dựng tổ quốc.

Lê Chân Nhân
Doanh nghiệp chứng khoán đua nhau tìm nhân lực

Chứng khoán Bản Việt, Beta, SHS, SHBS, Mira Assert, Đông Nam Á, IVS, đến cả Sở giao tiếp chứng khoán TP Sài Gòn (HoSE) đều thông tin tuyển dụng nhân viên.



Thị trường chứng khoán (TTCK) được nhận định sẽ có thêm diễn biến hăng hái là lý do để các cơ quan (DN) mở mang quy mô nhân lực.

Báo cáo bán niên các cơ quan chứng khoán (CTCK) đã ban bố cho thấy, thị trường tồn tại 2 nhóm DN đối chọi hoàn toàn. Nhóm thứ nhất có lợi nhuận tăng trưởng mạnh gồm khoảng 20 CTCK hàng đầu, như: HSC, SSI, MBS, VNDS, FPTS… Trong nhóm này, doanh thu và lợi nhuận tự doanh đóng góp lớn nhất cho các CTCK, tiếp theo là thu nhập từ các dịch vụ tài chính như ký quỹ, ứng trước..., Doanh thu môi giới cũng chiếm tỷ trọng cao, dịch vụ tư vấn cũng có khởi sắc hơn trước. Sự chuyển biến này được nhìn nhận là do liên quan từ diễn biến hăng hái của TTCK. Đơn cử, CTCK SHS trong 6 tháng đầu năm đạt doanh thu 144,1 tỷ đồng, gấp 2,2 lần; Lãi ròng đạt hơn 79 tỷ đồng, gấp 5,6 lần so với cùng kỳ.

Trong khi chứng khoán trở nên kênh đầu tư thu hút hơn so với các kênh khác như vàng, ngoại tệ, bất động sản, Chính phủ đã tạo nhiều điều kiện để phát triển TTCK như ban hành nhiều giải pháp để nâng hạng thị trường biên tỉnh thành trường mới nổi. Nếu điều này sớm thành công, quy mô thị trường sẽ tăng mạnh, thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài tham gia. Những chuyển động tích cực là động lực để các CTCK quyết liệt "săn đầu người", "cầu hiền" nhằm bổ sung thêm nhân sự giỏi, mở rộng thị trường.

Tìm được người giỏi về làm việc ngay là trăn trở của hầu hết lãnh đạo CTCK trong bối cảnh thị trường đứng trước cơ hội bình phục nhanh. So với ngân hàng hay các ngành khác, chứng khoán sau cú trồi sụt mạnh vừa qua vẫn bị coi là nghề cập kênh. Bởi vậy, nhiều viên chức có chuyên môn giỏi thường chọn các ngành khác như nhà băng, kiểm toán. Trong khi đó, vừa đề xuất có nghề, nhân sự chứng khoán còn phải rất năng động và linh hoạt, bám thị trường, đặc biệt là người làm nghề môi giới. Tuyển dụng được nhân sự đáp ứng đủ các đề nghị này không dễ. "Cơ quan lúc nào cũng có nhu cầu tuyển dụng nhưng quả tình đây là vấn đề khó khăn nhất đối với tôi" - Giám đốc CTCK SHBS Nguyễn Tiến Minh chia sẻ.Thu nhập đối với viên chức chứng khoán đã có sự cải thiện đáng kể trong thời gian gần đây. Theo tiết lộ của một viên chức môi giới, hiện giờ, CTCK nào cũng ứng dụng tỷ lệ ăn chia, vì thế ngoài lương cứng, môi giới càng có nhiều khách càng có thêm thu nhập. Hiện, dân môi giới cũng không bó hẹp trong việc viên chức của CTCK nào thì chỉ sử dụng dịch vụ của CTCK đó. Để giữ khách, môi giới cho CTCK này có thể giới thiệu dịch vụ của CTCK khác nếu chính sách tại CTCK đó có lợi hơn cho khách hàng, vì tại đâu họ cũng được ăn chia hoa hồng.

Xaluan.Com

Read More

Mô tả công tác VỊ TRÍ TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH

Mô tả công tác VỊ TRÍ TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH

1.   Trách nhiệm :
-     Quản lý hàng ngũ nhân sự kinh doanh,   tuyển dụng   nhân viên kinh doanh, tiến hành huấn luyện đội ngũ viên chức kinh doanh trở thành đại diện thong mại của công ty. Thực hành các nhiệm vụ quản trị đối với hàng ngũ nhân sự kinh doanh.
-     Đảm bảo mục đích doanh thu theo chỉ tiêu được giao, giao chỉ tiêu cho viên chức kinh doanh. Thiết lập kế hoạch thực hành mục đích và triển khai cho nhân viên kinh doanh.
-     Phân loại khách hàng theo tiêu chí khách hàng mua buôn. Thiết lập cách thức tiếp cận từng loại khách hàng và   tập huấn   cho nhân sự.
-     Tham gia những hội thảo về bán hàng, tham gia những buổi họp về bán hàng được tổ chức trong vùng, tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng, trưng bày, triển lãm, tham gia khóa huấn luyện, giải đáp những bản câu hỏi trắc nghiệm tác động đến nghiệp vụ bán hàng.
-     Báo cáo những thông báo phản hồi lại cho cấp trên, tiếp nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng, cùng với cấp trên xử lý thông báo, đọc những bản tin thương nghiệp, thu thập và báo cáo những thông báo thương nghiệp.
-     Tìm thêm đại diện bán hàng mới, tập huấn cho đại diện bán hàng mới, cùng đi công việc đại diện bán hàng mới, giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch hoạt động bán hàng.
-     Tiếp đãi khách hàng: Mời khách hàng ăn trưa, giải khát, ăn tối, ăn tiệc, chơi golf, câu cá, đánh quần vợt
-     Công việc xa Qua đêm trên đường đi công việc xa
-     Phát hiện khách hàng tiềm năng. Trực tiếp giao dịch với khách hàng để giới thiệu và bán sản phẩm. Thực hành các công tác tác động đến hợp đồng và thanh lý. Thu thập thông báo về khách hàng và thị trường để xây dựng cơ sở dữ liệu cho phòng. Chăm sóc khách hàng và   kiếm tìm   khách hàng tìm năng.
-     Tiếp thị: Phát triển việc kinh doanh mới, Sự báoThu nhập và đánh giá thông tin về cạnh tranh, về khách hàng và thị trường, Bán hàng bằng cách xúc tiếp trực tiếp, Tự mình bán hàng cho khách hàng, Gọi điện thoại để bán hàng cùng với cá viên chức chào hàng.
-     Tài chính: Lập kế hoạch dự toán ngân quỹ trình Giám đốc bán hàng xem xét. Thực hiện theo kế hoạch ngân quỹ của doanh nghiệp.
-     Dịch vụ sản phẩm đánh giá thiết bị, luôn hiện diện trong thời gian tu tạo thiết bị, giám sát việc lắp đặt, tìm hiểu thêm về sản phẩm bằng việc theo dõi kỹ thụât viên thực hành việc bảo trợ máy móc, đặt mua thêm thiết bị phụ tùng, hướng dẫn cách vận hành máy an toàn và những thao tác cần thiết khi máy gặp sự cố.
-     Theo dõi quá trình xúc tiếp khách hàng của từng nhân sự kinh doanh, tổng hợp các báo cáo tiếp xúc, đưa ra các hướng khắc phục, cải tiến phương pháp tiếp xúc và đào tạo lại cho nhân sự.
-     Lập kế hoạch hoạt động của cả kênh, xét phê duyệt kế hoạch làm việc của từng nhân viên kinh doanh đối với công tác tháng, công tác tuần.
-     Xem xét các hợp đồng bán lẻ từ nhân viên kinh doanh, đánh giá khả năng thực hiện, báo cáo Trưởng phòng bán hàng có quan điểm để trình ban giám đốc chuẩn y hiệp đồng bán hàng. Trường hợp hợp đồng được phê duyệt thì tổ chức thực hành (giao cho nhân viên bán hàng tổ chức thực hiện), theo dõi kiểm tra việc thực hành hợp đồng, thanh lý giao kèo.

2.   Quyền hạn:
-     Đề xuất   tuyển dụng   , kỷ luật, khen thưởng, nâng   lương   , điều động, cấp phéo nhân sự trực thuộc.
-     Có quyền hấp thu và điều động   nhân sự   trong phạm vi kênh bán hàng.

3. Báo cáo uỷ quyền:  Báo cáo công việc trực tiếp cho Trưởng phòng bán hàng, vắng mắt thì uỷ quyền lại cho viên chức trực thuộc.

 4. Tiêu chuẩn công việc:
-     Tốt nghiệp đại học quản lý kinh doanh / marketing
-     Đã qua công việc thực tại quản trị bộ phận kinh doanh trong 4 năm trở lên, có ít ra 1 năm kinh nghiệm ở vị trì tương đương.
-     Đọc hiểu và giao dịch thường nhật bằng tiếng Anh.
-     Sử dụng thạo vi tính.

Nhịn nhục cho sếp “dê” vì lương cao!

Nhiều lúc tôi nghĩ, viết đơn xin mất việc để thoát cảnh bị sếp "dê", nhưng thật sự vì miếng cơm manh áo, vì đứa con nhỏ tôi lại đành câm nín.

Tôi ra trường với tấm bằng cao đẳng, thời buổi này nói thật bằng đại học, cao học còn khó kiếm việc nữa là tấm bằng cao đẳng như tôi, nhưng thật sự khi thi đại học tôi chỉ đỗ cao đẳng không thể nào đỗ được đại học nên đành bùi ngùi đồng ý học đến đó. Hơn nữa, gia đình nghèo cũng không có nhiều tiền nong để tôi học tiếp lên đại học, đành cầm tấm bằng cao đẳng đi ứng tuyển.

Do vẻ ngoài xinh xắn, nước da trắng và thân hình thon tôi được nhận vào làm nhân viên lễ tân tại một công ty liên doanh với lương thưởng ở mức khá. Thật sự tôi cũng chỉ mong muốn có được một công việc ổn định để có thu nhập nuôi con chứ tôi cũng không nghĩ lên địa vị gì cả. Nhưng cuộc đời này đâu như mong muốn, tôi đâu ngờ mình lọt vào tầm mắt của vị sếp dê xồm ngay từ vòng đầu phỏng vấn.

Ban đầu khi tôi mới vào làm việc đã được phân công thu vén phòng riêng của sếp. Tôi cũng hơi lạ, vì việc này đáng lẽ là của bộ phận lao công làm nhưng không hiểu sao sếp lại phân công tôi, nhưng vì mới được nhận vào làm nên tôi vẫn làm nhiệt tình mà không hề thắc mắc.

Ban đầu tôi cũng khá nhút nhát, sợ sệt khi bước chân vào phòng làm việc của sếp, nhưng sếp thường mìm cười thân thiện với tôi và hỏi han cuộc sống của tôi khiến tôi cảm thấy thoải mái hơn. Tưởng rằng sếp thật sự quan hoài tới nhân viên nên tôi cũng thiệt thà kể chuyện mình làm mẹ độc thân cho sếp nghe, sếp có vẻ thông cảm, cuối tháng có thưởng riêng cho tôi, tôi không nhận sếp bảo coi như cho cháu ở nhà thêm hộp sữa.

Nhưng kể từ dạo đó, tôi mới nhận ra sếp thường xuyên nhìn mình với ánh mắt khác, có vẻ ham muốn hơn. Tôi thật sự không muốn tai tiếng xảy ra, kèm theo việc mang tai mang tiếng phá tan vỡ hạnh phúc gia đình nhà người khác nên khôn cùng tránh né. Ngoài ra, tôi chẳng thể tránh được hết, một hôm đang lúi quắp lau chùi bàn ghế, thiên nhiên có người bóp mạnh vào vòng ba mình, tôi quay ra thì thấy sếp cười nhăn nhở. Tôi vội vàng đặt khăn lau xuống rồi chạy vội ra ngoài. Suốt buổi hôm đó, tôi nơm nớp lo sợ "bị" sếp gọi vào phòng, nhưng may thay có lẽ sếp bận việc nên không gọi tôi vào.

Mấy ngày hôm sau, tôi thay đổi lịch đến sớm dọn dẹp để tránh đụng mặt sếp, thế nhưng cũng chỉ được một thời kì. Sáng đó, tôi đến sớm như mọi hôm thì ông ta đã ở trong phòng từ bao giờ, tôi giật thột khi thấy sếp ngồi ở đó nhưng không dám quay ra bởi phòng chưa được dọn dẹp, tôi cố tình mở toang cửa phòng làm việc để tránh những hành động không hay của sếp.

Đang lau chùi bàn ghế thì sếp đứng lên đi ra ngoài, tôi thở phào nhẹ nhàng, không ngờ một lát sau sếp trở vào và "tiện thể tay" đóng sầm cửa lại, ấn nút khóa bên trong. Tôi chưa kịp định thần thì sếp lại gần ôm ấp chầm lấy tôi hôn hít, tôi vội vàng đẩy sếp ra thì ông ta thầm thì: "cho anh, em sẽ có tất cả". Tôi hốt hoảng chạy vội ra khỏi phòng.

Sau hôm ấy, tôi đã đợi sếp về để quay lại đơn vị dọn dẹp phòng sếp, tôi vẫn muốn tránh ông ta. Nhưng tuồng như tôi càng tránh sếp, sếp càng có cảm hứng với tôi thì phải, ánh mắt sếp nhìn tôi có lúc như muốn ăn tươi nuốt sống ngay tức thì nhưng có những lúc lại dịu dàng như đang "chăn thỏ" vậy.

Buổi chiều hôm ấy, đang dọn phòng cho sếp, bất thần sếp đi vào, đóng cửa khóa trái lại. Tôi run sợ, sếp lại gần nhìn tôi như thể một con hổ đang nhìn con mồi của mình vậy. Mặc tôi run sợ, sếp từ từ một tay ghì chặt lấy tôi, một tay quờ quạng rờ mó những nơi nhạy cảm, tôi vùng vằng nhưng không sao thoát được khỏi bàn tay khỏe mạnh của sếp. May thay, đúng lúc này điện thoại của sếp đổ chuông, nhân lúc ấy tôi vội vàng chạy ra khỏi phòng.

Tôi mới vào đơn vị làm việc hơn 5 tháng nay, công nhận lương thưởng nhiều thật, cuộc sống của hai mẹ con tôi cũng ổn hơn rất nhiều, tôi không muốn phải bỏ công tác này. Ngoài ra, sếp cứ "dê" như này khiến tôi rất sợ, giờ đây tôi chỉ dọn phòng khi còn có đứa ở doanh nghiệp, khi đó sếp có dê cũng chỉ ôm hôn, rờ mó mà không đi quá giới hạn được.

Thỉnh thoảng, sếp vẫn gọi tôi vào khi thì pha cốc trà, khi thì lấy giấy bút, mỗi lần vào lại một lần sếp sờ mó, ôm. Tôi rất khó chịu nhưng vì mức lương thưởng hàng tháng tôi đành im im. Nhưng thật sự tôi cảm thấy rất nhục nhã, rất lo sợ... Giờ tôi chẳng biết phải làm thế nào nữa, nhiều khi tôi nghĩ rằng viết đơn xin mất việc để thoát cảnh bị sếp "dê", nhưng thật sự vì miếng cơm manh áo, vì đứa con nhỏ tôi lại đành câm nín..

Read More

Làm sao “lọt vào mắt xanh” của cơ quan tư vấn nhân sự?

Nguồn tham khảo: bộ tài liệu viên chức
Làm sao “lọt vào mắt xanh” của cơ quan tư vấn nhân sự?

Được các nhà tuyển dụng cậy nhờ kiếm tìm tài năng, các đơn vị tham mưu nhân sự có thể mang đến cho bạn thời cơ quý giá, nhưng những kỹ thuật kiểm tra ứng viên chuyên nghiệp của họ cũng sẵn sàng loại bạn mạnh tay.

Dưới đây là một số lời khuyên hữu ích cho bạn khi làm việc với các cơ quan tham vấn nhân viên:

1. Nhanh chóng trả lời điện thoại hoặc email của các đơn vị môi giới/ tham mưu viên chức. Những doanh nghiệp này cũng phải cạnh tranh lẫn nhau để chóng vánh đưa ứng viên thích hợp đến với nhà phỏng vấn. Do đó bạn cũng cần nhanh chân trong cuộc đua này.

2. Các đơn vị tư vấn nhân viên thường thích các người tìm việc có mục đích nghề nghiệp ăn nhập với kinh nghiệm làm việc. Hãy đảm bảo rằng CV của bạn biểu thị được tính nhất quán này. Bạn sẽ mau chóng lọt vào tầm ngắm của các chuyên viên nhân sự cũng như mắt xanh của nhà tuyển dụng.

3. Nếu bạn muốn chuyển hướng công việc khác hẳn những gì bạn đang làm, bạn phải thuyết phục họ về năng lực vượt trội so với các người tìm việc khác. Nếu không, họ khó mà chuyển hồ sơ của bạn đến tay nhà phỏng vấn.

4. Các công ty tư vấn nhân viên nhận lương từ chi phí dịch vụ nên bạn đừng trông đợi rằng họ sẽ dành thời kì hướng dẫn bạn hay đánh bóng danh tiếng cho bạn.

5. Khi đăng hồ sợ trên mạng, bạn cần bảo đảm rằng hồ sơ bạn có nhiều từ khóa chính tác động đến vị trí bạn cần tìm. Việc này sẽ giúp các chuyên viên nhân sự chóng vánh tìm thấy bạn qua các công cụ tìm kiếm từ hệ thống dữ liệu có hàng ngàn ứng cử viên.

6. Nếu bạn thấy những quảng cáo tuyển dụng quá hoàn hảo và nghi ngờ nó là cái bẫy, có thể thực thụ bạn đã đúng. Các công ty tham mưu nhân sự thỉnh thoảng cũng dùng những công việc quyến rũ để thu hút giấy tờ ứng cử viên gửi về.

7. Bạn không nên đút lót hay ân hận lộ tiền cho các chuyên viên nhân viên để họ tiến cử bạn với nhà phỏng vấn. Điều này là phạm luật và cũng không tốt cho hình ảnh của một ứng cử viên chuyên nghiệp.

8. Nhắm đúng mục đích vị trí mà mình mong muốn. Cho dù chuyên viên nhân viên có thuyết phục bạn khéo thế nào đi nữa, hãy luôn tỉnh giấc táo và đừng cảm thấy sức ép phải chọn một công tác theo giới thiệu của công ty tham vấn nhân viên. Sẽ là lãng chi phí thời gian khi bạn được tiến cử cho một công việc mà bạn không có ý định theo đuổi.

9. Thành thật và đảm bảo những thành tích học tập hay kinh nghiệm làm việc bạn liệt kê trong hồ sơ là chính xác. Những điểm mâu thuẫn sẽ dễ dàng bị nhà phỏng vấn nhận ra và phản chiếu lại với công ty tham mưu nhân sự. Như vậy, họ sẽ phật lòng tin nơi bạn và sẽ không cân nhắc tiến cử bạn cho những cơ hội nghề nghiệp khác.

10. Nghĩ thật kỹ và vấn đề lương thuởng bạn mong muốn và có thể ướm thử với các chuyên viên nhân sự về tính khả thi của mức lương này. Họ nắm rất rõ các mức lương thực tế trên thị trường.

Nguồn DÂN TRÍ

Read More

Các cách thức đánh giá nhân viên

Sưu tầm: đơn xin việc viết tay

Các cách thức đánh giá nhân viên

Có nhiều cách thức kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân sự, mà ta có thể liệt kê như sau :
1. Phương pháp bảng điểm
2. Cách thức xếp hạng luân phiên
3. Phương pháp so sánh từng cặp
4. Phương pháp phê bình lưu giữ
5. Phương pháp quan sát hành vi
6. Cách thức quản lý bằng mục tiêu (MBO )
7. Cách thức đánh giá thực hiện công tác bằng định lượng
8. Cách thức phỏng vấn kiểm tra

Cách thức kiểm tra thì nhiều, nhưng về thực chất thì có thể chia làm 3 nhóm:
-Đánh giá phẩm chất cá nhân
-Đánh giá hành vi
-Đánh giá theo kết quả rút cuộc.

* Đánh giá theo phẩm chất:
+ Ưu điểm:
-Rẻ khi xây dựng
-Dễ sử dụng
-Có các thông báo cụ thể về các phẩm chất của viên chức.

+ Nhược điểm:
-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi kiểm tra
-Dễ thiên tính
-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc
-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công tác
-Không hữu dụng cho tham mưu với người cần lao
-Không hữu dụng cho việc trao phần thưởng
-Không bổ ích cho việc đề bạt

* Đánh giá theo hành vi:
+ Ưu điểm:
-Sử dụng các nhân tố thực hiện cụ thể
-Dễ hài lòng cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Rất hữu dụng cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.
-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và cất nhắc.

+ Nhược điểm:
-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.
-Có thể rất tốn kém để phát triển.
-Có những tiềm năng của lệch lạc khi cho điểm

* Đánh giá theo kết quả công tác:
+ Ưu điểm:
-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên tính.
-Tạo ra sự linh hoạt.
-Dễ ưng ý cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục đích của tổ chức.
-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :
-Rất tốn thời kì để xây dựng và thực hiện
-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
-Không khuyến khích sự hợp tác
-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Về cách thực hành so sánh để đánh giá cũng có 2 cách thức:
-So sánh tương đối
-So sánh tuyệt đối.

* So sánh tương đối:
+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự dị biệt về kết quả giữa các nhân sự thông qua việc xếp hạng họ.
+ Nhược điểm:
-Không rõ khoảng cách khác biệt.
-Không cung cấp các thông báo tuyệt đối về ưu nhược điểm của viên chức

* So sánh tuyệt đối:
+ Ưu điểm:
-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm
-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích
-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa viên chức
+ Nhược điểm:
-Thiên hướng bình quân hóa
-Khó xác định các mức chuẩn
chọn lọc cách thức hay phương pháp kiểm tra nào là tùy thuộc vào mục đích , điều kiện cho phép sự kiểm tra .

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số cách thức kiểm tra viên chức
.
1/ phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để kiểm tra tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những đề xuất chính yếu đối với viên chức khi thực hiện công tác như: Số lượng, chất lượng công tác, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …
Mỗi nhân viên sẽ được kiểm tra theo đề nghị, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hành công việc của nhân sự đó.

Cách thức đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.
Dù rằng phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi kiểm tra lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí thỉnh thoảng không được lượng hóa.
Cách thức kiểm tra này có thể được thực hành cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng nguyên tố rồi tổng hợp lại:

2/ cách thức xếp hạng luân phiên:
Cách thức này đưa ra một số góc cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được kiểm tra, sau đó tuần tự sắp đặt họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể trái lại ) theo từng khía cạnh . Rốt cuộc cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham dự kiểm tra.
Nhận xét: phương pháp này đơn giản, song ít chuẩn xác vì chừng độ kiểm tra có tính chất áng chừng . (Đây là cách thức kiểm tra tương đối).

3/ cách thức so sánh từng cặp:
Cách thức này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
-Nếu hơn được 2 điểm
-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Cách thức so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hành khi có từ 10 – 15 nhân sự, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những viên chức thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai trái trong đánh giá, cốt yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Thỉnh thoảng, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân sự khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

4/ cách thức phê bình lưu giữ:
Cách thức này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hành công tác của nhân viên. Tức thị những viên chức thực hiện công tác rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sơ sót lớn của nhân sự để nhắc nhở khích lệ tạo điều kiện viện trợ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ cách thức quan sát hành vi:
Phương pháp này được thực hành trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công tác của viên chức.
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ đánh giá hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của viên chức mà anh ta quan sát được. Tờ đánh giá hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm mạnh, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm kiểm tra hiệu quả của một viên chức bằng tổng số điểm của các hành vi đã được đánh giá.

Ưu điểm:
-Thấy rõ được các hành vi của viên chức
-Giảm những sai lầm có ảnh hưởng tới việc kiểm tra của người cho điểm (nhưng không giảm được sai trái do quan sát).

Nhược điểm:
-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời kì lẫn tiền nong.
-Thỉnh thoảng công việc ghi chép bị bỏ qua.
-Người cần lao không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ phương pháp quản lý bằng mục đích (MBO):
Cách thức này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho viên chức. Trình tự thực hiện có thể như sau:
1.Viên chức gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng luận bàn và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục đích phải được trình bày rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
2.Nhà quản trị cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các viên chức theo đó mà đeo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục đích và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các viên chức có thể đánh giá hiệu quả của mình.
3.Nhà quản trị phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc đeo đuổi mục đích.

Quản trị theo mục tiêu (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc bộc lộ hiệu quả của nhân sự luôn tiện lợi hơn việc kiểm tra họ. MBO thực chất là một chương lớp lang đánh giá của người cần lao. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với hiệu suất cần lao và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân sự.

Ngoài ra, các nhà quản trị thường thiếu kinh nghiệm giao dịch cần thiết để thực hiện việc đánh giá kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Tuy nhiên, việc coi vai trò của người quản lý như một người trợ giúp có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản trị.
Những hạn chế của quản lý mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có cơ quan nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ cách thức kiểm tra bằng định lượng:
Ở cách thức này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt chừng độ quan yếu cho các tiêu thức. Lớp lang thực hiện như sau:

Bước 1: đầu tiên cần phải xác định được những nhóm đề nghị cốt yếu đối với năng lực thực hành công tác của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: kiểm tra tầm quan yếu của mỗi nhóm đề xuất (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các đề nghị với năng lực thực hiện công việc thực hành của nhân viên.

Mỗi nhóm đề xuất được chia làm 5 chừng độ: Xuất sắc, Khá, làng nhàng, yếu, kém.
Mức độ kém miêu tả nhân sự hoàn toàn không đáp ứng được đề nghị thực hiện công tác, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc biểu hiện nhân sự hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi chừng độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân sự hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, làng nhàng, yếu, kém .

 Bước 4 : đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân sự :
Một nhân sự có thể đáp ứng xuất sắc đề nghị này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại rốt cuộc về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:
-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ đề xuất nào thì nhân sự đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

* Phổ thông KẾT QUẢ đánh giá:
Có những phương pháp sau đây để phổ thông kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
-Các báo cáo chính thức
-Phỏng vấn

Phỏng vấn hiện tại vừa là một cách thức để phổ thông kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng song song qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc kiểm tra được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để giao tế với nhân viên về kết quả của quá trình kiểm tra (tỉ dụ tăng   lương   , đề bạt , thải hồi ).
Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để kiểm tra hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 phương pháp tiến hành phỏng vấn kiểm tra hiệu quả: đàm đạo, nói và nghe, giải quyết vấn đề.
1.Thảo luận ("nói và giải thích”): Thuyết phục là phương pháp được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm đàm đạo với nhân sự kết quả kiểm tra hiệu quả làm việc của họ, sau đó cổ vũ, thuyết phục họ thực hành kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng giải pháp này tương tác tới viên chức như một người kiểm tra với giả định rằng nhân sự đó sẵn sàng sửa sang những thiếu sót giả dụ anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản trị cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản trị cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ viên chức. Nhà quản trị ứng dụng giải pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của viên chức, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của viên chức và khuyến khích mong muốn tôn tạo.

3.Giải quyết vấn đề: cách thức này ít được các nhà quản lý vận dụng. Mục đích của phương pháp này là khuyến khích sự phát triển của viên chức bằng cách bàn thảo về những điều cản trở viên chức đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý liên quan như một người trợ giúp hơn là một người xét xử. Nhà quản trị nghe, phản xạ lại hoặc chỉnh đốn lại cách nhìn của nhân sự và làm việc với viên chức để xây dựng lại các giải pháp khắc phục các trở lực đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của viên chức đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

8/Tiến hành phỏng vấn
 Tiến hành phỏng vấn:
1.Đề nghị tự đánh giá
2.Mời gọi sự tham gia
3.Mô tả sự đánh giá cao
4.Tối thiểu hóa sự phê phán
5.Đổi thay hành vi chứ không đổi thay con người
6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
7.Hỗ trợ
8.Thiết lập các mục tiêu
9.Liên tiếp , kịp thời

Phỏng vấn phổ thông kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân sự được phép tham gia hăng hái và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham dự đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản trị là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân sự dễ dàng hấp thu ý kiến đóng góp của nhà quản trị trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong mai sau.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở lực.

Vai trò của nhà quản trị trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Duyệt y việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công tác mai sau của viên chức, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân sự đối với quá trình kiểm tra và cả quá trình quản lý khái quát.

P5media.Vn

Read More

10 bí quyết quản trị nhân sự

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc chuẩn

10 bí quyết quản trị   nhân sự

Năm mới đến là lúc chúng ta nhìn lại những điều đã làm trong năm qua và tìm cách đồ mưu hoạch để năm nay tốt đẹp hơn. Một số người nói rằng: những kiên tâm chỉ tồn tại trong thời gian ngắn và ngay lập tức bị lu mờ khi gặp sự cố. Bên cạnh đó, hồ hết chuyên gia nhận định: quyết tâm dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công.

Mời Anh chị em theo dõi bài "10 bí kíp   quản lý viên chức   đầu năm". Sau đây là vài điều công ty cần quyết tâm thực hành trong năm mới:

1. Đưa ra một dự án rõ ràng với những mục tiêu cụ thể, vừa sức. Song song, san sẻ nó với tất cả viên chức. Họ cần biết bạn đang dẫn dắt công ty theo hướng nào? Họ có thể làm gì để sát cánh bên bạn, cùng ảnh hưởng đơn vị phát triển? Nắm bắt được những điều đó, viên chức sẽ dần dần xây dựng trách nhiệm và làm việc hiệu quả hơn.

2. Yêu cầu nhân sự lập mục đích cá nhân. Hãy khuyến khích nhân viên lập những mục đích cao để kích thích họ vươn đến đỉnh cao mới và đạt được nhiều thành tựu hơn. Nhìn chung, nếu tiêu chuẩn càng cao và nỗ lực càng lớn thì thành quả càng tốt. Lên lịch để mọi người cùng thảo luận và có những điều chỉnh thích hợp nhằm dung hòa mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của công ty.

3. Bộc lộ kỳ vọng của mình. Cho nhân viên biết phản hồi của bạn về khả năng và thành tựu làm việc của họ. Nên thực hành điều này đều đặn trong suốt năm. Xác định rõ nhân viên nào cần nâng cao huấn luyện và giám sát, nhân viên nào không. Có một số người không thể thành công, dẫu bạn đã tương trợ hết mình. Trong trường hợp này, không còn cách nào khác, hãy cân nhắc việc sa thải.

4. Quản trị bằng cách quan sát. Hãy dành thời gian đi vòng vòng và quan sát những gì đang diễn ra trong công ty. Đừng chỉ có đóng đinh ở chiếc bàn vô tri giác hoặc đi lướt qua nhân viên trên hành lang doanh nghiệp. Nếu có thể, hãy dừng lại một hai phút, chuyện trò cùng họ. Nhân sự là nhân tố chìa khóa mang lại thành công cho tổ chức. Tìm hiểu họ cần gì? Thích gì? Ghét gì? Việc gì tạo cho họ một môi trường làm việc đầy thử thách và giàu ý nghĩa?

5. Lắng nghe quan điểm viên chức. Quan tâm đến viên chức trong tổ chức. Mời họ vào phòng mình hoặc phòng hội thảo. Khuyến khích viên chức thoải mái trò chuyện để hai bên có thể thấu hiểu lẫn nhau. Chuyện trò và thấu hiểu không nhất thiết phải là san sớt thông tin cá nhân một cách chi tiết. Thay vào đó, bạn nên thảo luận suy nghĩ về công việc, thị hiếu, gia đình… Lý tưởng nhất là bàn luận nhóm nhỏ. Thời điểm phù hợp là trong bữa sáng hoặc trưa.

6. Cho nhân viên biết mình quan tâm đến họ. Không một viên chức nào muốn cống hiến cho ông chủ chỉ biết có lợi nhuận và công việc. Khi viên chức biết chủ đơn vị quan hoài đến mình, họ sẽ nỗ lực làm việc một cách tận tâm và hiệu quả. Vậy nên, hãy thổ lộ cho họ thấy: tại sao bạn quan tâm đến họ và vì sao họ quan yếu đối với bạn?

Thêm vào đó, hãy cùng nhân sự chuyện trò về con đường sự nghiệp của họ; tụ hội vào việc bạn muốn trợ giúp để họ phát triển, thăng tiến. Việc tập huấn nhân sự gắn liền với sự tồn vong của cơ quan. Đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên để họ tự tin và hăng say lao động, đảm đang nhiều trọng trách trong cơ quan. Cho nhân viên biết là bạn luôn sẵn sàng tương trợ, viện trợ họ một cách đúng lúc để giải quyết mọi khó khăn. Cách thức này mang lại thành công cho tổ chức.

7. “Đào tạo chéo” nhằm thúc đẩy năng lực nhân viên. Tạo cơ hội để các viên chức hiệp tác và giúp đỡ lẫn nhau. Hãy hướng dẫn viên chức kĩ năng mới để họ hỗ trợ lẫn nhau, cùng hoàn tất tốt nhiệm vụ mà doanh nghiệp phó thác. Trong khi thực hiện những kĩ năng mới và nhận bổn phận tốt hơn, giá trị của họ đối với công ty sẽ tăng.

8. Cởi mở đón nhận những ý tưởng mới. Những ý tưởng sáng tạo và xuất sắc không chỉ từ dàn lãnh đạo mà có thể khởi hành từ bất kì một nhân sự nào trong đơn vị. Đó là lý do quan yếu để bạn nuôi dưỡng một môi trường tốt, có khả năng khuyến khích tất cả viên chức chia sẻ ý tưởng cải thiện công ty. Các ý tưởng đa dạng về chính sách, thủ tục, phân bổ vị trí, thiết kế sản phẩm hay dịch vụ khách hàng… Kết quả là bạn nhận được hiệu suất làm việc cao hơn và nguồn ý tưởng vô tận.

9. Thư giãn. Hãy tổ chức các môn thể thao như chơi cờ, bóng bàn, bài Rumi… Văn phòng là nơi trang nghiêm, gắn liền với những thứ nặng nề như: tiền tài, công danh, thị phần. Ngoại giả, đôi khi, văn phòng có thể dùng làm nơi thư giãn. Nhiều người khuyến khích việc thư giãn nơi công sở và tin rằng nó sẽ đem lại hiệu quả tốt cho doanh nghiệp. Xếp lịch nghỉ định kỳ khoảng một tiếng cho tập thể viên chức tổ chức. Có câu nói rằng: Khi bạn tin vào giá trị của lao động thật lực, bạn cũng sẽ nhận ra tầm quan trọng của việc nghỉ ngơi thư giãn một tí.

10. Đơn vị lễ hội mang phong cách riêng của tổ chức. Ý tưởng này phù hợp với kế hoạch về một môi trường làm việc mang tính nhân bản và tương tác lẫn nhau. Khi đơn vị đơn vị sinh nhật cho công nhân sự, hay buổi lễ chúc mừng những thành tích quan yếu, nhân sự sẽ cảm thấy được quý trọng và được kiểm tra cao. Kết quả là tạo ra môi trường làm việc tích cực, nâng cao quyết tâm cống hiến hết mình của nhân sự để tạo thành công cho doanh nghiệp.

(Theo thương lái Sài Gòn)

Read More