Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì? - quản lý nhân sự

Kiến thức quản lý: CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs là gì?

CSFs và KPIs được khởi xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một tổ chức.

CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là Yếu tố thành công chủ yếu).
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (tạm dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).

Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.

CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục đích của tổ chức.
KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.

Có ít nhất 3 cấp độ mô tả mục đích cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.

Sứ mạng / tầm nhìn: mô tả lý do cơ bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải đương đầu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tập trung để đạt được tầm nhìn của mình. Mục tiêu chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: phân tích SWOT, phân tích PEST, phân tích năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị,…
Mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục tiêu này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm thực hiện và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục tiêu chiến lược được phân tích để xác định các "Yếu tố” ảnh hưởng đến việc các mục tiêu này có đạt được hay không. Những "Yếu tố” như thế được gọi là CSFs.

Khi kết hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền tảng của kế hoạch kinh doanh. Thực tế, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Tuy nhiên, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vọng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:

Bạn không thể quản lý điều bạn không đo lường được
Những gì được đo lường là đã được thực hiện
Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.

Lịch sử CSF & KPI

Khái niệm "Những yếu tố thành công” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ biến bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại cơ bản về CSFs "Yếu tố thành công chủ yếu":

Công nghệ
Chiến lược
Môi trường
Thời gian.

Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết.

Cần có bao nhiêu CSFs & KPIs ?

Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục tiêu chiến lược là đủ để tập trung các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Tuy nhiên, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục tiêu, nên được chia nhỏ thành một số "Yếu tố”, có lẽ từ 3-5 là phù hợp, ảnh hưởng chủ yếu đến mục tiêu. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "Yếu tố” (không có sự tập trung và rất khó xác định trách nhiệm). Ngược lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]

Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục tiêu (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]

Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta trình bày các thông tin dạng này bằng công cụ phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông tin (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ tương tự. Điều mấu chốt để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu.

Làm thế nào tổ chức biết được "Yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?

Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan trọng là thông qua việc xem xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "Yếu tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người đầy tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ vô cùng tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:

Công ty vận chuyển đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!

Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân viên "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.

Không theo đuổi việc thực hiện các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm nản lòng những người tham gia. Tuy nhiên, quá trình học tập của tổ chức thông qua việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều bắt đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.

Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = Mục tiêu.

Sử dụng CSF & KPI như thế nào?

Kỹ thuật được sử dụng phổ biến để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có ảnh hưởng trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.

Các bước triển khai CSF & KPI.

Thiết lập Tầm nhìn
Xác định các mục tiêu chiến lược
Phân tích từng mục tiêu – Các yếu tố (CSF) nào ảnh hưởng đến mục tiêu
Xác định ít nhất một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách hiện tại để thực hiện.
Đặc điểm của KPIs

[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (tức là nó không được diễn tả bằng đơn vị tiền tệ)

[2.] Được đo lường rất thường xuyên (ví dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)

[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cấp cao (ví dụ như: CEO gọi các nhân viên liên quan để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)

[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi nhân viên

[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (ví dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hiện các hành động cần thiết)

[6.] Có những tác động rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều yếu tố thành công cơ bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng cân bằng (BSC – Balanced Scorecard)

[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động phù hợp (ví dụ: cần được thử nghiệm để đảm bảo chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)

Khi bạn đặt đơn vị tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (ví dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hiện nhằm thúc đẩy việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần viếng thăm khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho công ty).[2]

KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không áp dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng hiện tại hoặc hướng (vào) tương lai (ví dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được viếng thăm trong lần kế tiếp). Hầu hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tập trung vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý vừa rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]

Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân viên liên quan nhằm đảm bảo thực hiện các hành động khắc phục – phòng ngừa phù hợp cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]

KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hiện. Ví dụ như KPI về việc thông báo trường hợp máy bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các nhân viên liên quan chỉ ra rằng mọi người cần tập trung vào việc làm thế nào lấy lại những phút giây lãng phí do việc trễ nải gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời gian chờ đợi của khách hàng).[2]

Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "Tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]

Một KPI có tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều khía cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân viên cùng tập trung vào KPI, tức là tập trung vào tất cả các mục tiêu cốt lõi của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tác động lên sáu khía cạnh của BSC.[2]

Trước khi trở thành một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được kiểm tra để đảm bảo rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (ví dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại lợi ích cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]

Điểm mạnh của CSF & KPI [1]

Ý tưởng CSF/KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.

Các giới hạn của CSF & KPI [1]

Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các "yếu tố mềm", những yếu tố này rất khó có thể đo lường được.
Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hiện

Kienthucchung.Blogspot.Com

Nhịp đập của văn hóa công ty

Khi đặt chân vào một công ty, thông thường chỉ tốn mất mười phút là biết được nền văn hóa của doanh nghiệp ấy thế nào. Là nhà quản trị, bạn có thể miêu tả nền văn hóa của doanh nghiệp mình không?
Nếu không thể miêu tả nó ngay thì ở vị trí chủ doanh nghiệp, bạn nên tham khảo những điều sau.

Tin tốt và tin xấu
Hãy tự hỏi bạn đã dùng cách thức văn hóa nào để đối mặt với những thông tin xấu? Nhiều người chủ thường điên tiết mỗi khi nghe được tin xấu. Nhưng tín hiệu ấy sẽ truyền đạt điều gì đến nhân viên? Biết được cấp trên của mình sẽ không thể bình tĩnh được, các nhân viên không dám nói đến những điều không hay đang xảy ra nữa. Kết quả là sẽ có một “kho” tin xấu cùng lúc trút xuống đầu người chủ.

Còn đối với tin tốt, nhiều người chủ lại không hề nghĩ đến việc cổ vũ, khen ngợi. Đâu rồi chương trình tặng thưởng nhằm ghi nhận và cảm ơn một kết quả làm việc tốt? Nhiệm vụ của người chủ doanh nghiệp là cung cấp nơi làm việc tập trung những lợi ích cho mọi người, luôn tạo niềm tin cho cấp dưới và trung thực với mọi người để tạo nên được một viễn cảnh tương lai tốt đẹp cho doanh nghiệp. Một chủ doanh nghiệp tài ba phải biết cách khen thưởng đúng chỗ, đúng lúc.

Họp hành
Những cuộc họp trong công ty chứa đựng trong nó một nền văn hóa thật sự. Bạn có thấy các cuộc họp mình chủ trì có hiệu quả không? Bạn đã khi nào nghe thấy một ai đó trong công ty nói rằng họp là tra tấn, chỉ tổ tốn thời gian? Nếu gặp phải, bạn hãy thay đổi tình thế bằng cách làm những điều sau đây:

• Có trong tay chương trình nghị sự và bám chặt vào nó để điều khiển cuộc họp.
• Chỉ có hai hoặc ba vấn đề chính cần bàn trong mỗi cuộc họp.
• Bắt đầu và kết thúc cuộc họp đúng giờ quy định.
• Chắc chắn rằng những người tham gia việc ra quyết định phải có mặt.
• Mọi vấn đề trong cuộc họp phải được giải quyết ngay, hoặc phải có kế hoạch giải quyết từ từ.
• Mỗi quyết định phải bao gồm các dữ liệu cơ bản, bao gồm ai, điều gì, khi nào, nơi đâu.

Nhịp đập của văn hóa công ty
Nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp nhịp nhàng với nhau thì ắt hẳn nhịp hoạt động của công ty sẽ rất dễ bị rối loạn. Điều ấy sẽ tạo nên một nền văn hóa công ty không lành mạnh và khỏe khoắn. Do đó, hãy chỉ định ra những chức vị lãnh đạo không chính thức trong từng nhóm nhỏ tại công ty. Họ là những người mà nhân viên của bạn sẵn lòng lắng nghe nhất. Đồng thời, hãy mời gọi tham gia vào các kế hoạch và chương trình thực hiện mục tiêu của công ty.
Khi bạn muốn mọi thứ thay đổi, chính bạn là người đầu tiên phải tiến hành mọi việc. Một nền văn hóa lành mạnh phải đi theo quá trình sau: Người chủ doanh nghiệp đưa ra quyết định, sau đó phân phối, ủy quyền và quan sát mọi thứ tiến triển tốt đẹp ra sao. Nếu nó không thật sự như mong đợi, chủ doanh nghiệp phải tái xem xét kế hoạch và nếu cần, thử nghiệm một vũ khí mới.
Tóm lại, nền văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành theo cách mặc định hơn là được thiết kế, nhưng những công ty có chủ đích xây dựng nên nền văn hóa sẽ thành công hơn cả. Chưa bao giờ quá trễ để tạo nên thành công cho doanh nghiệp bằng cách quyết tâm xây dựng lại hoặc nâng cao nền văn hóa của doanh nghiệp.

(Theo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần / Entrepreneur)