Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

5 thiên hướng tuyển dụng năm 2015

Báo cáo khuynh hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 do LinkedIn ban bố vào tháng 10 cho biết, các nhà phỏng vấn sẽ dùng nhiều ngân sách và chuẩn bị cho những đợt tuyển dụng lớn vào năm sau.



Trong đó có 5 xu hướng tuyển dụng chính, theo Heather R. Huhman - chuyên gia tuyển dụng nhân sự cao cấp của Come Recommended. Đây là tổ chức chuyên tham vấn chiến lược nội dung marketing và truyền thông số trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ vào tìm việc và tuyển dụng tại Mỹ.

1. Duy trì nhân sự

Nhóm nghiên cứu Conference Board có hội sở ở New York cho biết, trong khảo sát mới nhất với 1.673 người Mỹ, có 52,3% không hài lòng với công tác ngày nay. Khảo sát được thực hiện vào tháng 6/2014.

Những nhân viên không hài lòng về công tác có nhu cầu nghỉ việc để kiếm tìm cơ hội mới trong nền kinh tế bắt đầu có chuyển biến tích cực. Cho nên, những nhà tuyển dụng nên tìm những cách mới để duy trì đội ngũ nhân sự và thuê những tuấn kiệt.

Theo Heather R.Huhman, nhà tuyển dụng nên xác định tại sao có những cá nhân muốn làm việc độc lập và dùng các thông tin này để cải thiện môi trường làm việc tổ chức.

Để liên quan sự ổn định và tuyển dụng, tổ chức cần xác định những vị trí nhân sự cấp cao nào có thể sẽ ra đi và tìm cách giữ chân họ lại. Trong trường hợp này, tăng lương là nhân tố các nhà quản lý nên cân nhắc.

2. Đề nghị mức lương cạnh tranh

Nghiên cứu ban bố bởi Đại học Michigan State trong tháng 10 cho biết có 37% trong 5.700 chủ tổ chức tham gia khảo sát cho biết họ có kế hoạch tăng lương cho những viên chức mới vào từ 3-5% trong năm sau.

Tổ chức nên tìm hiểu xem các công ty đối thủ trả cho viên chức của họ bao lăm. Sau đó, tùy vào khả năng và mức đóng góp của từng nhân viên, đơn vị có thể dùng các thông báo này để xây dựng chính sách lương thưởng cho doanh nghiệp đối với từng vị trí trong năm sau.

3. Xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng

Thương hiệu công ty có thể giúp tác động nỗ lực tuyển dụng. 56% trong 4.125 nhà phỏng vấn toàn cầu tại 31 quốc gia tham dự khảo sát của LinkedIn về xu hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 cho biết, xây dựng thương hiệu là ưu tiên cao nhất trong chiến lược tuyển dụng.

Cách thức để tăng sức cạnh tranh cho thương hiệu tuyển dụng của mỗi công ty bao gồm: thiết kế phần thông tin tuyển dụng trên website đơn vị theo hướng nhấn mạnh giá trị, văn hóa, thành tựu và ích lợi của công ty mang lại cho các viên chức.

Chủ tổ chức cũng được khuyến khích trông nom và cải thiện hình ảnh trên các mạng xã hội lớn như LinkedIn, Twitter, Facebook. Đây là các kênh tốt nhất để các đơn vị gắn kết với những người tìm việc vị trí nhân sự cao cấp tiềm năng.

4. Chuyển giao thế hệ

Về độ tuổi, các thế hệ lãnh đạo tại các công ty đang bước vào giai đoạn chuẩn bị nghỉ hưu. Những nhân viên trẻ đang dần tiếp quản vị trí lãnh đạo tại các đơn vị nhiều hơn. Các tổ chức cần xây dựng chiến lược chuyển giao những kỹ năng công tác quan yếu cho đội ngũ nhân sự trẻ.

Trong đó, vai trò đào tạo và truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ là nhiệm vụ rất quan yếu cho bộ phận nhân sự của mỗi đơn vị.

5. Chuẩn bị cho lực lượng làm thêm

nhà phỏng vấn có khuynh hướng tuyển các hiệp tác viên làm việc tự do và lao động theo hợp đồng trong ngày mai.

Các cộng tác viên có thể là phương án thay thế trợ thời trong giai đoạn đơn vị đang kiếm tìm các nhân sự ăn nhập gắn bó lâu dài. Khi thuê hợp tác viên, đơn vị cần tạo môi trường làm việc linh hoạt và đừng trông mong các cá nhân này sẽ đồng ý ký kết hợp đồng cần lao toàn thời kì.

Điều các công ty cần làm là biên soạn một bộ chỉ dẫn các trình tự thực hiện công việc tùy theo từng vị trí tuyển để cộng tác viên có thể mau chóng bắt đầu làm việc.

Xaluan.Com

Quản trị năng suất: bài học nào cho Lãnh đạo tổ chức Việt

"Sai trái của nhiều lãnh đạo tổ chức cho rằng quản trị năng suất đó là nhiệm vụ của bộ phận   quản trị nhân công   (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý tổ chức"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và bàn thảo về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc năng suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của doanh nghiệp"

Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mệnh tới nhân viên
   sứ mạng của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" nhất thời dịch là"làm hco mọi cá nhân và các doanh nghiệp trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn của mình". Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người thiên tài nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các viên chức
   - Liêm minh & trung thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng hài lòng thách thức
   - Niềm mê say
   - nghĩa vụ (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
 
   Mỗi khi có một nhân viên mới, tại mỗi buổi họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý viên chức, mọi nhân viên đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hiện công tác

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của tổ chức với mục đích của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - Quản lý Performance của nhân viên
   - đánh giá và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
 
   Để thiết lập chương trình mục đích và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi viên chức phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải khởi hành từ nhân viên và được người quản lý coi xét và cho quan điểm. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục đích của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên

3. Kiểm tra hiệu suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới viên chức lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và viên chức đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thật hiện của viên chức cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho viên chức thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người viên chức đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến kiểm tra chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó giúp các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả tình hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên
   Chiến lược về   lương   thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả tình hiện công tác.

Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hành performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giám đốc điều hành chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của doanh nghiệp. Các nhóm phải có cũng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển đội ngũ nhân viên
   Xây dựng và phát triển đội ngũ viên chức luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.

Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý hào kiệt và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển hàng ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là đàm đạo - Cam kết -   đào tạo   . Thường ngày, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các tổ chức Việt Nam như thế nào?
Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mạng, hoặc các mục đích chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mạng chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh
   - Các doanh nghiệp chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà Quản trị giỏi
   - Lãnh đạo công ty bây giờ kêu ca rằng có rất nhiều nhân viên trong đơn vị làm việc với năng suất thấp, nhưng nhìn tháo độ của Lãnh đạo đối với viên chức thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đã chỉ rõ cho viên chức biết mục đích họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó?......Mà chỉ châm bẩm nạt dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của hàng ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo công ty cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của phòng ban quản trị nhân công (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ viên chức không cao, mục tiêu không nhất quán, thường thay đổi , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất, các tổ chức nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan hoài và thực hành đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của đơn vị rất kém.

Kết luận
   Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời kì so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để ứng dụng vào thực tiễn nhằm tăng cường hiệu suất và khả năng cạnh tranh của công ty mình.

Kỷ Yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group

0 nhận xét :

Đăng nhận xét